Die Rabattfalle: Was 2-für-1-Dienstag Gäste lehrt

Ein Poke-Bowl-Inhaber, über den ich kuerzlich gelesen habe, machte eine Aktion, auf die er stolz war. Zwei Premium-Bowls für EUR 20, normalerweise zusammen EUR 33. Er nannte es TwoForTuesday und schob es über jeden Kanal, den er hatte. Kaum jemand buchte. Die wenigen, die kamen, waren meistens bestehende Wochentagsgäste, die ohnehin eine Bowl gekauft haetten.

Er dachte, das Problem sei, dass das Angebot zu klein war oder das Marketing zu schwach. Die Kommentatoren, die sich darauf stürzten, sagten ihm etwas Haerteres: Der Deal funktionierte genau so, wie Deals funktionieren. Er fuellte ein paar Plaetze mit Verlust, trainierte eine kleine Gruppe, EUR-10-Bowls am Dienstag zu erwarten, und gab neuen Gästen keinen Grund wiederzukommen, sobald die Aktion endete.

Es gibt einen saubereren Weg, dasselbe Rabattgeld auszugeben. Und es ist nicht lauteres Marketing.

Die Kosten, die Sie nicht zählen

Die meisten Restaurantinhaber betrachten eine Aktion als einzelnen Posten. Dreissig Prozent Rabatt auf einen Bon sind dreissig Prozent Margenverlust auf diesen Bon. Das ist die Rechnung auf dem Beleg, und es ist die falsche Rechnung.

Die wahren Kosten sind der Preis, den der Gast jetzt erinnert. Daniel Kahneman und Amos Tversky zeigten 1974, dass numerische Urteile von Menschen stark durch die erste Zahl verzerrt werden, die sie gesehen haben -- selbst wenn diese Zahl offensichtlich nichts mit der Frage zu tun hat. In ihrer bekannten Studie schaetzten Teilnehmer, die ein manipuliertes Gluecksrad drehten, das auf 10 landete, später, dass 25 % der UN-Mitgliedsländer afrikanisch seien. Teilnehmer, deren Rad auf 65 landete, schaetzten 45 %. Gleiche Frage, anderer Anker, andere Antwort.

Richard Thaler baute später darauf auf mit dem, was er Transaktionsnutzen nannte -- die Idee, dass Gäste einen Preis nicht isoliert beurteilen. Sie vergleichen ihn mit einem Referenzpreis in ihrer Erinnerung. Wenn sie weniger als den Referenzpreis gezahlt haben, fuehlen sie ein Schnaeppchen. Wenn sie mehr bezahlt haben, schmerzt es. Der Referenzpreis wird nicht von der Speisekarte gesetzt. Er wird gesetzt durch den Preis, den sie beim letzten Mal gezahlt haben, oder den sie zuletzt beworben gesehen haben.

Wenn Sie 2-für-1-Dienstag anbieten, verschenken Sie nicht nur Marge an den Abenden, an denen die Aktion laeuft. Sie schreiben einen neuen Referenzpreis in jeden Gast, der das Angebot annimmt. Die Bowl, die früher EUR 16,50 kostete, ist jetzt in seiner Erinnerung eine EUR-10-Bowl. Der volle Preis an jedem anderen Abend fuehlt sich dann wie ein Aufschlag an.

Dieses Reframing ist der Kostenpunkt, den Sie nicht zählen. Und einmal gesetzt, ist er hartnäckig. Forschung zur Kannibalisierung durch Aktionen zeigt, dass ein grosser Teil des Umsatzanstiegs während eines Rabatts nicht aus tatsächlich neuer Nachfrage stammt, sondern von bestehenden Kunden, die verschieben, wann sie kaufen -- Vollpreisbesuche ins Rabattfenster verlegen.

Die Rechnung, auf zwei Arten

Betrachten Sie ein kleines Restaurant im Viertel mit 35 Plaetzen. Durchschnittsbon EUR 38. Dienstag laeuft bei etwa 40 % Auslastung -- 14 Gedecke.

Szenario A: 2-für-1-Dienstag

Senken Sie den Dienstagbon von EUR 38 auf EUR 19 für jeden, der zu zweit kommt. Die Aktion zieht die Auslastung von 14 auf 28 Gedecke hoch -- ein grosser Sprung auf dem Papier.

Der Umsatz geht von EUR 532 auf EUR 532. Exakt gleich. Die verdoppelte Gästezahl wird durch den halbierten Bon aufgehoben. Warenkosten bei 30 % liegen nun bei EUR 160 (statt EUR 80). Das Personal muss für den volleren Raum aufstocken -- eine zusätzliche Servicekraft und eine Küchenhilfe, sagen wir EUR 90 extra. Sie beenden den Abend mit EUR 282 Deckungsbeitrag, gegenüber EUR 372 an einem ruhigen Vollpreis-Dienstag.

Der 2-für-1-Dienstag kostet das Restaurant rund EUR 90 pro Service an verlorenem Deckungsbeitrag, jede Woche. Über ein Jahr sind das rund EUR 4.700.

Aber der Verlust auf Belegeben ist nicht der Hauptkostenpunkt. Von den 14 neuen Gästen, die die Aktion angezogen hat, haben die meisten jetzt einen EUR-19-Referenzpreis im Kopf. Bitten Sie sie, am Freitag für EUR 38 wiederzukommen, und sie fuehlen sich überfordert bei einem Essen, für das sie vor einem Monat gerne EUR 38 bezahlt haetten. Ein Bruchteil von ihnen kommt zum vollen Preis zurück. Die meisten warten auf nächsten Dienstag. Manche hoeren ganz auf, an das Restaurant zu denken, sobald die Aktion endet.

Szenario B: Drei kaufen, den vierten umsonst

Gleiches Gesamtrabattbudget. Andere Struktur.

Jeder Gast, der innerhalb eines rollierenden Dreimonatszeitraums viermal kommt, bekommt den vierten Besuch gratis -- bis zu einem Wert von EUR 38. Kein "alles zum halben Preis". Kein Sonder-Dienstag. Einfach eine Treuebelohnung für Wiederholungsbesuche, erfasst über das Buchungssystem.

Die Einloesekosten pro Gast, der die Karte voll macht, betragen EUR 38 -- den Umsatz eines kompletten Besuchs, voll auf Kosten des Hauses. Das ist mehr als die EUR 19 pro Dienstags-Rabattgedeck. Aber schauen Sie, was der Gast tun musste, um es zu verdienen.

Er musste dreimal zum vollen Preis kommen. Drei Gedecke zu EUR 38 sind EUR 114 Umsatz, den das Restaurant ohne den Anreiz nicht unbedingt erzielt haette. Der vierte Besuch ist das Geschenk. Die Aktion kostet also EUR 38 pro Einloesung, generiert aber EUR 114 an Vollpreisumsatz pro Einloesung -- und schafft einen Gast, der das Restaurant viermal in einem Quartal besucht hat.

Ein Gast, der viermal da war, ist auf dem Weg zum Stammgast. Loyalitaetskurven-Daten aus dem E-Commerce zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Rückkehr von rund 27 % nach dem ersten Kauf auf 62 % nach dem dritten springt. Die Form dieser Kurve ist branchenübergreifend konsistent bei Geschäften, die auf Wiederholungsbesuche angewiesen sind.

Dreissig Gäste pro Monat, die die Karte voll machen, sind 30 x EUR 114 = EUR 3.420 an inkrementellem Vollpreisumsatz, bei EUR 30 x EUR 38 = EUR 1.140 an Freigedecken. Der Netto-Deckungsbeitrag ist positiv, und der Nebeneffekt sind 30 Personen, die in 90 Tagen viermal da waren.

Gleiches Gesamtrabattbudget. Völlig anderer Referenzpreis. Völlig anderes Verhalten danach.

Warum die Stempelkarte funktioniert

Es gibt einen tatsächlichen akademischen Grund, warum eine kartenbasierte Belohnung besser abschneidet als ein Prozentrabatt. Ran Kivetz, Oleg Urminsky und Yuhuang Zheng veröffentlichten 2006 eine Studie im Journal of Marketing Research, die zeigte, dass Menschen ihre Kaeufe beschleunigen, je näher sie einer Belohnung kommen. Sie gaben einer Gruppe Kaffeetrinker eine 10-Stempel-Treuekarte und einer anderen eine 12-Stempel-Karte mit zwei vorgestempelten Feldern. Beide Gruppen brauchten 10 Stempel für die Belohnung. Die Gruppe mit der vorgestempelten Karte -- in jedem Moment näher am Ziel, obwohl die benötigten Stempel identisch waren -- wurde messbar schneller fertig.

Sie nannten es die Goal-Gradient-Hypothese. Je näher die Ziellinie rueckt, desto schneller werden die Leute. Eine Stempelkarten-Struktur leistet zwei Dinge, die ein 2-für-1 nicht kann. Sie verändert die Frage im Kopf des Gastes von "ist heute ein Rabattabend?" zu "wo stehe ich auf meiner Karte?" Und sie verwandelt jeden Besuch in Fortschritt auf eine Belohnung hin statt in eine isolierte Transaktion.

Ein Prozentrabatt lehrt Gäste zu warten. Ein Fortschrittsbalken lehrt sie zu beschleunigen.

Der Effekt verstärkt sich, wenn Besuche über verschiedene Wochentage verteilt sind. Zehn Gäste, die über neunzig Tage an einer Vierer-Karte arbeiten, bedeuten vierzig Buchungen verteilt über Monate -- nicht vierzehn Buchungen, gequetscht in einen überbeworbenen Dienstag.

Wann ein Rabatt tatsächlich Sinn macht

Ich argumentiere nicht, dass alle Rabatte ein Fehler sind. Sind sie nicht. Aber die Situationen, in denen sie funktionieren, sind enger als die meisten Betreiber sie behandeln.

Ein echter Soft Launch. Ein neues Restaurant, das in den ersten drei Wochen zu einem niedrigeren Preis eröffnet, kauft Bewertungen und Mundpropaganda in einem Zeitfenster, in dem der Referenzpreis noch nicht gesetzt ist. Der Gast, der an diesem ersten Mittwoch kommt, hat noch keinen "normalen" Preis im Kopf. Sie schreiben den Referenzpreis von Grund auf, statt ihn zu rabattieren.

Ein neues Menü, verknuepft mit einem konkreten Erlebnis. Ein Prix-fixe-Tasting zu einem reduzierten Preis für den ersten Monat einer Saisonkarte stellt die Gerichte vor, nicht den Preiskampf. Der Rabatt ist als Einladung gerahmt, nicht als Deal.

Ein echtes Nebensaison-Programm, gerahmt um das Erlebnis, nicht die Zahl. Eine Winter-Weinserie mit festem Pro-Kopf-Preis liest sich anders als "20 % auf alles im Januar". Der Gast erinnert sich an den Weinabend. Er erinnert sich nicht an den Rabatt.

In allen drei Faellen ist der Rabatt an etwas anderes gekoppelt, das der Gast mitnimmt -- ein neues Menü, ein Erlebnis, einen Grund dagewesen zu sein -- das nicht in einen Prozentsatz zurückfaellt, sobald die Aktion endet. Die Aktion ist nicht der Punkt. Sie ist ein Weg zum Punkt.

Was nicht funktioniert: Wiederkehrende, datumsgebundene Rabatte ohne Geschichte. "Dienstags 20 % Rabatt" trainiert Gäste, Dienstag mit einem niedrigeren Preis zu verbinden. "Weinabend jeden ersten Mittwoch im Monat" trainiert sie, den ersten Mittwoch mit einem Erlebnis zu verbinden, für das es sich lohnt zu erscheinen. Gleiches Wochentags-Problem, völlig anderer Referenzpreis in der Erinnerung. Unser Artikel darüber, ruhigen Abenden eine Identitaet zu geben, geht tiefer auf diese Unterscheidung ein.

Was ein Buchungssystem für Loyalitaet leisten sollte

Die meisten Wiederholungsbesuch-Strukturen, die sich lohnen -- Stempelkarten, Drei-kaufen-eins-gratis, besuchsbasierte Belohnungen, Geburtstags-Freikarten -- scheitern ohne die Infrastruktur, um sie zu verfolgen. Sie müssen wissen, wer durch die Tür kam, wie oft und wann.

Hier verdient ein Buchungssystem seinen Platz. Nine Tables baut aus jeder Reservierung ein Gästeprofil, verknuepft über Telefonnummer oder E-Mail. Der Gast muss sich nirgends anmelden. Das System erfasst jeden Besuch automatisch, traegt Praeferenzen fort und zeigt Kontext im Moment der nächsten Buchung. Der Gastgeber sieht "vierter Besuch in 90 Tagen, Freigedeck einloesen bei Buchung", wenn der Name auf dem Plan erscheint. Keine separate Treue-App, keine Stempelkarte, die im Portemonnaie verloren geht.

Diese Struktur macht besuchsverteilte Aktionen operativ umsetzbar. Ohne sie sind Sie zurück bei einem Klemmbrett oder bei einem Prozentrabatt, der an einem einzelnen Wochentag laeuft, weil das die einzige Aktionsform ist, die ein Restaurant tatsächlich manuell durchführen kann. Wir haben geschrieben, warum unsere Preise Flatrate statt Pro-Buchung sind -- die gleiche Logik gilt hier. Wenn das Buchungssystem der guenstigste Teil des Stacks ist, kann es das Gewicht der Treuestruktur tragen, ohne dass die Software selbst die Marge auffrisst, die Sie in Stammgäste reinvestieren wollten.

Ein Kompromiss, den man benennen sollte: Die Erfassung von Wiederholungsbesuchen erfordert, dass der Gast bucht statt einfach hereinkommt, oder dass Walk-ins eine Telefonnummer oder E-Mail hinterlassen. Einige werden Sie verpassen. Das ist real. Für die meisten Stadtteilrestaurants ist der Anteil der Gäste, die gerne für eine kleine Belohnung eine Nummer hinterlassen, hoch genug, damit sich die Struktur rechnet.

Die Frage, die jede Aktion beantworten muss

Bevor Sie irgendetwas starten -- einen 2-für-1, eine Stempelkarte, einen Dienstags-Deal, ein Geburtstags-Freigedeck -- fragen Sie, was die Aktion lehrt.

Ein Preisnachlass lehrt Gäste, dass Ihr Normalpreis verhandelbar ist.

Eine Besuchsbelohnung lehrt Gäste, dass ihre Treue erfasst wird.

Beide kosten Sie in der GuV ungefähr das Gleiche, wenn Sie sorgfaeltig kalkulieren. Sie kosten Sie völlig unterschiedliche Beträge im Referenzpreis, den Sie in das Gedaechtnis des Gastes geschrieben haben, und in der Art von Gast, der als Nächstes wiederkommt.

Der Poke-Bowl-Inhaber, der TwoForTuesday anbot, lag nicht falsch mit dem Wunsch nach mehr Dienstagsgästen. Er gab nur seine Rabatt-Euros in einer Form aus, die nicht mehr Dienstagsgäste erzeugt -- sie erzeugt weniger Vollpreis-Dienstage, für eine Weile, und trainiert eine kleine Gruppe von Schnaeppchenjägern zu warten.

Gleiches Geld, anders verteilt, leistet andere Arbeit. Was lehrt Ihre nächste Aktion?